Блог

«Котик на столе и здоровая дистанция»: профессиональные секреты HR-директора SML Анастасии Плешковой

В рубрике «SML в лицах» мы знакомим вас с ключевыми сотрудниками компании, рассказываем об их пути, опыте и ценностях. Сегодня героиней нашего интервью стала Анастасия Плешкова — HR-директор, которая откровенно рассказала о своем профессиональном пути, управленческих принципах и личных способах борьбы со стрессом.

Страшный путь в IT

Поначалу Анастасии IT-сфера казалась чем-то абсолютно незнакомым и пугающим. Даже первые совещания напоминали встречу с инопланетянами: «Я приходила на созвоны, слышала кучу непонятных терминов, а потом выходила и думала: "О чем они вообще говорили? Можно мне перевести на русский?"», — вспоминает она с улыбкой.
Впрочем, было и то, что сразу зацепило — свобода действий и отсутствие излишнего контроля. После опыта работы в производственной сфере это казалось глотком свежего воздуха. В SML не требовалось постоянно отчитываться, можно было самостоятельно планировать рабочий день, а обязательные созвоны проводились адекватные три раза в неделю, что говорило о рациональном отношении к рабочему времени.

От отказа до директорского кресла

К слову, изначально Анастасию приглашали на позицию HR-директора, но она отказалась. Ранее она работала руководителем HR службы в кадровом агентстве, основная сфера заказчиков были производство, торговля и услуги. Не было пересечений с ИТ-сферой.
«Сложность погружения была в том, что ранее с ИТ не работала, не понимала какие есть стеки технологий, как это работает, чем отличаются друг от друга. И, конечно, профессиональный сленг. Поэтому решила начать с должности HR, чтобы погрузиться в сферу ИТ», — признается руководитель.
Адаптация к IT-миру заняла около полугода. Настя купила курс IT-рекрутера, начала активно читать профессиональную литературу, и пазл постепенно сложился. Оказалось, что подбор в IT кардинально отличается от массового рекрутинга. Если раньше приходилось буквально выуживать адекватных кандидатов из огромного потока, то здесь речь шла о точечной работе с меньшей воронкой, но с более качественными кандидатами. К тому же в IT есть возможность «перекупить» ценного специалиста, повысив ему зарплату на 20-50 тысяч, что в производственной сфере практически невозможно.
Затем судьба распорядилась так, что руководитель подбора и адаптации ушел, и генеральный директор Александр Карабасов предложил Анастасии занять эту позицию. К тому моменту страх уже отступил, понимание процессов появилось, и она решилась.
Когда Анастасия заняла директорское кресло, ей пришлось экстренно погружаться во все процессы компании: внутренние коммуникации, документы, взаимодействие между отделами, текущие проекты. И, что особенно важно, быстро выявить проблемные места.
«Нужно было сделать своего рода мини-аудит, чтобы понять и обрисовать план действий», — рассказывает она. На это ушло около полутора месяцев, после чего началась работа по перестройке неэффективных процессов».

Реформы, которые вдохновляют

Придя на позицию HR-директора, Анастасия увидела, что команда HR в целом не удовлетворена своей работой: сотрудники не до конца понимали цель своих действий из-за недостаточной обратной связи. Первым делом она решила это изменить.
Работу перестроили так, чтобы HR-специалисты занимались тем, от чего получают удовольствие. Например, если кто-то не любит подбор продавцов, его могут перевести на другие направления или дать интересный проект. Так, одна из сотрудниц занялась HR-брендом и стала искренне “кайфовать” от своей работы.
Был пересмотрен и подход к аналитике. Часть отчетности убрали, но добавили более глубокий анализ вакансий, что помогает быстро оценивать результаты работы в конце квартала или года. Обновились регламенты, заявки перевели из чатов в Хантфлоу, а сейчас идет активная работа над улучшением процесса адаптации новичков.
Для оценки эффективности HR-отдела Анастасия использует конкретные метрики: HR должен закрывать не менее 50% вакансий, которые у него в работе — примерно 2-3 позиции в месяц. Есть также показатели по срокам выполнения задач, но с этим проблем обычно не возникает. «Я могу зайти в Хантфлоу, посмотреть воронки, но делаю это нечасто, просто чтобы понять общую картину. У нас самостоятельная команда», — отмечает директор.

Корпоративная культура, которая резонирует

Корпоративные ценности SML оказались полностью созвучны личным принципам Анастасии. Нацеленность на результат, самостоятельность в работе, честность и открытость — это ее сильные стороны.
Особенно она ценит доступность руководства: «Если тебе нужно что-то согласовать или ты хочешь что-то реализовать, в любой момент можешь написать директору. В других компаниях, особенно не IT, чтобы попасть к директору, нужно записываться за неделю, и дай бог, чтобы секретарь пропустил».
По словам Анастасии, SoftMediaLab отличается не только открытостью, но и профессионализмом команды. Люди знают, что делают и чего хотят, настроены на сложные и интересные проекты. Большинство сотрудников действительно нацелены на результат, они самостоятельные, и никого не нужно «подпинывать».
Все эти принципы отражаются и в работе HR-отдела. Инициативы сотрудников всегда приветствуются и по возможности реализуются. Если HR-специалист приходит с фразой «Слушай, вот это мне не нравится, это не работает, хочу, чтобы было по-другому», он услышит в ответ: «Если ты хочешь, чтобы было по-другому, давай делать. Нужна помощь — я помогу. Если можешь сделать сам — реализовывай».

Компромиссы, мотивация и искусство сложных переговоров

HR-директора часто привлекают к решению непростых вопросов, и Анастасия выработала свой подход к сложным переговорам. В первую очередь, она собирает информацию с обеих сторон, чтобы понимать аргументы каждой. Важно сохранять нейтралитет и оставлять эмоции за дверью — подходить с холодной головой и искать компромисс.
В вопросах мотивации директор придерживается простого принципа: «Самый лучший способ — не придумывать что-то новое, а узнать у сотрудников, чего они сами хотят». Можно разработать сложную систему мотивации, но если сотрудникам это не нужно, эффекта не будет.
В SML внедрены различные программы, отвечающие реальным потребностям команды. Например, если сотрудник отработал год, он может вернуть 50% затрат на профессиональное обучение. Активно развиваются внутренние школы, где разработчики могут изучить дополнительные технологии, а специалисты других направлений — перепрофилироваться. Один из сотрудников, работавший телемаркетологом, прошел обучение в школе продаж и стал BDM.

Искусственный интеллект и будущее HR

Говоря о перспективных трендах в HR, Анастасия выделяет искусственный интеллект. По ее мнению, эти инструменты значительно облегчают жизнь и помогают сократить время на рутинные задачи — будь то формирование документов, составление текстов вакансий или обработка информации.
Свое будущее она видит именно в HR-сфере. Особенно интересными направлениями для нее являются новые технологии в оценке, обучении и развитии персонала.
«Многие замечают, что внутри команды бывает сложно развиваться. Интересно найти способы сделать профессиональный рост более доступным», — делится она.

Жизнь за рамками работы: котики, книги и календарь

При удаленной работе особенно важно сохранять баланс между профессиональной и личной сферами. Главный инструмент Анастасии в этом вопросе — планирование. «У меня есть календарь, я очень тщательно его веду — ставлю все задачи, все встречи, вплоть до того, что нужно ребенка из школы забрать», — делится она. В календаре даже отмечено, что после шести вечера она не работает, чтобы на это время не назначали встречи.
Если чувствует сильную усталость, она просто выключает телефон и не отвечает на сообщения. Хотя иногда все же приходится работать сверхурочно, за последнее время таких ситуаций стало значительно меньше.
День HR-директора структурирован ритуалами: вечером она анализирует выполнение поставленных задач, утром проверяет календарь и планирует новый день. И, конечно, рядом всегда находится котик, который лежит на столе и служит живым антистрессом.
Для восстановления энергии после эмоционально насыщенных периодов Анастасия старается менять деятельность или локацию — уехать за город, погулять в лесу, сходить в театр или кино. «В какой-то момент важно не общаться с большим количеством людей, ограничиться семьей — мужем, ребенком», — считает она.
HR-директор любит читать. Вот ее личные топ-рекомендации:
  • «Кто? Проблема номер один» Джеффа Смарта и Рэнда Стрита — о подборе правильных людей
  • «HR-маркетинг: как сделать вашу компанию мечтой всех кандидатов» Ильи Батлера — о выстраивании стратегии подбора сотрудников со стороны маркетинга
  • «HR, как он есть» Татьяны Кожевниковой — о процессах найма и формирования кадрового резерва

Советы начинающим и философия успеха

Что помогает Анастасии быть эффективным руководителем? Она уверена: важны упорство, здоровая отстраненность в некоторых моментах, высокий уровень ответственности и адекватность — когда ты умеешь общаться с людьми и видеть процессы.
Молодым HR-специалистам Анастасия советует обучаться и изучать информацию по всем HR-блокам.
«Многие думают, что HR — это только подбор и адаптация, но на самом деле это очень многогранная сфера. Если у тебя широкий кругозор и ты понимаешь, какие процессы за чем следуют, работать становится проще. В первую очередь — обучайся и ничего не бойся».
На вопрос «В чем сила?» она, не задумываясь, отвечает: сила — в команде профессионалов. Когда сотрудники сами выстраивают рабочие процессы, предлагают идеи и находят способы улучшить то, что уже есть в компании.
Интервью подготовила и провела Дарья Безрукова - HR SML.
2025-11-12 12:04 О команде